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La prossima edizione dei corsi è prevista per il 15 febbraio 2026

Business Innovation Coaching for Executives

• Programma Level 1 + 
• Teoria delle decisioni
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• La metodologia Agile
• Coaching e AI
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Qui trovi l’indice e due puntate di esempio: #8 “il viaggio da ACC a MCC”, #10 “Dal mio taccuino: un giorno da coach”

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Avvicinati al coaching con la nostra guida gratuita

La Yucan Coaching Guide è il tuo punto di partenza ideale per scoprire il coaching in tutte le sue sfaccettature. Un percorso gratuito, pensato per chi desidera esplorare questa disciplina con la qualità e la profondità che contraddistingue la nostra Academy of Coaching Innovation.

Riceverai via email settimanalmente una selezione esclusiva di contenuti, direttamente dalle lezioni del nostro Master ICF Level 2 “Business Innovation Coaching for Executives”. Ogni puntata, curata personalmente da Mauro Beretta, CEO Yucan e fondatore della Academy for Coaching Innovation, ti offrirà teoria, strumenti pratici, casi reali e preziose riflessioni dal suo taccuino di coach.

Che tu sia semplicemente curioso o stia valutando un futuro nel coaching, questa guida ti fornirà una panoramica completa e autorevole, senza pressioni e con spunti concreti per la tua crescita.

Di seguito troverai l’indice degli argomenti e due esempi di puntata, la prima dal titolo: “Dal Metodo alla Maestria: il viaggio da ACC ad MCC.”, la seconda “Dal mio Taccuino: un giorno da coach”. 

Dalla nostra Coaching Guide #8/80

Diventare coach non significa ottenere un’etichetta, ma intraprendere un vero percorso di crescita professionale. Le credenziali ICF – ACC, PCC e MCC – rappresentano le tappe di questa carriera: non semplici certificazioni formali, ma livelli progressivi di professionalità, responsabilità e maestria.

Ognuno di questi livelli racconta uno stadio diverso di maturità: dall’avere le basi solide per avviare la professione, al saper gestire con sicurezza processi di coaching complessi, fino a incarnare una presenza che diventa catalizzatrice di trasformazioni profonde. Non sono, dunque, scelte di “stile personale”, ma gradi di adesione a uno standard internazionale che scandisce la crescita del coach e garantisce qualità e affidabilità per i clienti.

Nel corso di questa puntata, dopo aver descritto come evolve il coaching ai tre livelli, illustrerò anche i processi di accreditamento che consentono di ottenere queste credenziali professionali, rimandando a tre tabelle riassuntive finali per i dettagli legati a requisiti formativi, ore di esperienza e modalità di applicazione.

Chi è il coach ACC

Il coach ACC è una persona che ha da poco avviato la sua carriera, ma già padroneggia con solidità le competenze fondamentali. Nelle sue sessioni si percepisce una grande cura nel seguire la struttura del processo: ascolta, fa domande, guida con ordine il percorso. È un coaching che dà sicurezza al cliente, perché non lascia nulla al caso.

Dal punto di vista del cliente, avere un coach ACC significa poterlavorare su obiettivi concreti, ben delimitati, con la certezza che il coach porterà sempre il focus sul risultato. È come avere un professionista “metodico” che accompagna passo passo, creando chiarezza, supporto e disciplina. È il livello ideale per chi si affaccia al coaching per la prima volta.

Chi è il coach PCC

Con il PCC si entra in una fase di maggiore maturità. Il coach non si limita più a condurre con metodo, ma si muove con fluidità dentro la relazione. Le sue domande non sono solo puntuali, ma entrano in profondità; i silenzi diventano spazi di riflessione; i clienti non si sentono semplicemente accompagnati, ma co-protagonisti.

Dal punto di vista di chi riceve coaching, la differenza è evidente. Con un coach PCC si lavora non solo sugli obiettivi dichiarati ma anche su ciò che li sostiene: valori, convinzioni, schemi di relazione. Il cliente percepisce un senso di partnership: non è più un percorso “condotto” dal coach, ma un cammino condiviso, dove emergono consapevolezze nuove e trasformazioni più durature.

Chi è il coach MCC

Arrivare all’MCC significa toccare il livello di maestria. L’esperienza e le migliaia di ore di pratica consentono un coaching che appare naturale, senza forzature, quasi “invisibile”. Il coach MCC è presente con totale fiducia nella capacità del cliente e sa co-creare uno spazio di trasformazione profonda. Usa il silenzio come strumento potente, coglie le sfumature, lavora non solo sul singolo ma sul sistema intorno.

Dal punto di vista del cliente, il coaching con un MCC è spesso un’esperienza sorprendente: non si tratta solo di raggiungere obiettivi, ma di un vero spostamento di prospettiva. Le conversazioni diventano catalizzatori di cambiamento, le intuizioni arrivano in modo quasi naturale e l’impatto va oltre il tema portato, abbracciando spesso l’identità e la leadership personale.

In conclusione la differenza tra ACC, PCC e MCC non è solo nelle ore di formazione o di esperienza, ma nel modo in cui il coach “si porta” dentro la relazione. L’ACC offre struttura e metodo, il PCC regala partnership e profondità, l’MCC crea spazi trasformativi di maestria.

Per i clienti significa scegliere non solo un livello di esperienza, ma anche un diverso modo di essere accompagnati. C’è chi ha bisogno di un coach ACC per iniziare a lavorare in sicurezza su obiettivi concreti, chi cerca un PCC per esplorare a fondo risorse e blocchi interiori, e chi sente di voler lavorare con un MCC per intraprendere un viaggio trasformativo che può toccare dimensioni molto profonde della propria crescita.

In fondo a questa puntata troverà tre tabelle riassuntive dedicate ai percorsi di accreditamento ACC, PCC e MCC: uno strumento pratico per orientarsi tra requisiti, ore di pratica e costi. Prima di arrivarci, però, è importante chiarire alcuni concetti, perché dietro a quei numeri ci sono differenze sostanziali nel modo in cui ci si forma e si sviluppa la professione di coach.

La formazione rappresenta il primo elemento. Chi sceglie un programma accreditato ICF – Level 1, Level 2 o Level 3 – si trova davanti a un percorso più lineare, perché tutto è già incluso: ore di lezione, mentor coaching e performance evaluation. Esiste però anche la possibilità di arrivare a una credenziale partendo da corsi non accreditati ICF: in questo caso si entra nel cosiddetto Portfolio Path, che richiede molta più documentazione (attenzione ai programmi, alle ore, ai contenuti e ai docenti) ed è generalmente più oneroso perché alcuni requisiti – come il mentor coaching – vanno acquistati a parte.

Il secondo pilastro è l’esperienza di coaching reale. ICF non si accontenta di un titolo formativo: pretende che il coaching sia stato praticato con clienti reali. Per questo stabilisce un numero minimo di ore (100 per l’ACC, 500 per il PCC, 2.500 per l’MCC) e distingue tra ore pagate e non pagate. Le ore pagate sono fondamentali, perché dicono che il coach è già percepito come professionista. Inoltre, occorre lavorare con un numero minimo di clienti diversi, perché la varietà delle esperienze è ciò che costruisce solidità e flessibilità nella pratica.

Un terzo elemento cruciale è il Mentor Coaching: dieci ore di supervisione distribuite su almeno tre mesi, di cui almeno tre individuali, con un coach più esperto. Nei programmi accreditati queste ore sono integrate e coordinate dalla scuola; nei percorsi Portfolio o nei vecchi ACSTH vanno invece ricercate e acquistate separatamente. Per molti coach questa è una delle esperienze più formative, perché il mentor fornisce feedback diretto e mirato sullo stile e sulla qualità delle sessioni.

Infine, ci sono i due momenti che segnano il vero “esame di passaggio”: la Performance Evaluation e l’esame scritto ICF (ICF Credentialing Exam). La Performance Evaluation è il cuore dell’accreditamento, perché è qui che un coach dimostra di saper applicare sul campo le Core Competencies. Il candidato deve registrare una sessione di coaching (tra i 20 e i 60 minuti) con un cliente reale, e in alcuni casi fornire anche la trascrizione integrale.

Ma c’è un punto fondamentale: la modalità di valutazione cambia a seconda del livello del percorso. Nei programmi Level 1 la registrazione è valutata secondo le BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), mentre nei programmi Level 2 si utilizzano i PCC Markers, un sistema molto più fine e rigoroso.

Le BARS sono delle scale ancorate a comportamenti osservabili. Per ciascuna competenza, l’assessor valuta come il coach svolge determinate azioni – ad esempio invitare il cliente a definire l’obiettivo della sessione – e le colloca lungo una scala che va da insufficiente a esemplare. Per l’ACC è sufficiente dimostrare un livello “sufficiente”: il coach mostra di padroneggiare le basi, anche se non sempre con piena fluidità o sensibilità. Le BARS misurano in sostanza la correttezza tecnica e l’adeguatezza del processo.

I PCC Markers, al contrario, funzionano come un sistema di evidenze binarie: 34 comportamenti osservabili che devono essere presenti o meno. Ogni marker corrisponde a un indicatore preciso: ad esempio, non basta che il coach chieda “qual è il tuo obiettivo oggi?”, ma deve co-creare con il cliente il criterio con cui il successo della sessione sarà riconosciuto. Se questo comportamento è presente, l’assessor registra il marker come “osservato”; se manca, “non osservato”. È un cambio di livello radicale: dai BARS, che attestano la sufficienza tecnica, si passa ai Markers, che certificano la partnership matura e trasformativa tipica del PCC.

La Performance Evaluation non è solo un filtro selettivo, ma un potente strumento di crescita. Gli assessors ICF, costantemente calibrati a livello internazionale, offrono feedback che aiutano il coach a riconoscere i propri punti di forza e le aree di miglioramento. Per molti candidati, è proprio in questo passaggio che avviene la vera evoluzione: dal “saper applicare delle tecniche” al “diventare coach” in senso pieno, consapevole e maturo.

Dopo aver esplorato il significato profondo delle credenziali ICF e come si evolvono la pratica e la presenza del coach a ogni livello, è il momento di avere a portata di mano tutti i dettagli pratici. Le seguenti tabelle riassumono in modo chiaro e conciso i requisiti fondamentali per ottenere le credenziali ACC, PCC e MCC, inclusi formazione, esperienza, mentor coaching e costi. Sono uno strumento essenziale per chiunque voglia pianificare il proprio percorso di accreditamento con l’International Coaching Federation.

Alla prossima puntata

Mauro AG Beretta
Direttore “Academy for Coaching Innovation by Yucan”

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Dalla nostra Coaching Guide #10/80

Avviarsi come coach richiede impegno e preparazione, ma quando le competenze si consolidano possono arrivare anche periodi di lavoro davvero intensi. A me è successo a cavallo tra il 2022 e il 2023, quando ho ricevuto un incarico particolarmente sfidante: seguire 60 dirigenti di un importante broker assicurativo, ciascuno con un percorso di coaching da 20 ore (10 incontri da due ore). In totale, 1.200 ore di coaching da completare entro 12 mesi.

Facendo un calcolo semplice, su circa 220 giorni lavorativi annui, la media sarebbe stata di circa cinque ore e mezza al giorno. In realtà le cose andarono diversamente: dovendo portare avanti anche altre attività – tra cui la mia scuola di coaching – ero costretto a concentrare il lavoro in giornate più intense. Il risultato era spesso di otto ore piene di coaching, suddivise in quattro sessioni da due ore ciascuna (9-11, 11.30-13.30, 14.30-16.30 e 17-19).

Il progetto aveva una cornice ambiziosa: l’azienda stava avviando una profonda trasformazione, sia nelle strategie commerciali che nella struttura organizzativa. Il cambiamento era ispirato al modello McKinsey delle 7S, che invita a superare una logica puramente gerarchica per costruire team dinamici, creati attorno alle opportunità di mercato e ai carichi di lavoro. Per rendere possibile questa trasformazione serviva un vero cambio di mindset da parte di tutti i dirigenti: non solo l’amministratore delegato e le prime linee, ma anche i responsabili delle principali funzioni dell’organizzazione.

Ed è qui che entro in gioco io. L’azienda decise che questo percorso non dovesse essere affidato a più coach, ma a uno solo, per garantire coerenza e omogeneità nello sviluppo: io. Una richiesta tanto stimolante quanto impegnativa. L’opportunità di una vita, che non potevo lasciarmi scappare, né dal punto di vista professionale né da quello personale (sì, con quell’incarico mi sono anche comprato una barca!).

Ma per riuscire a portarlo a termine dovevo organizzarmi in profondità, sul piano fisico, mentale e professionale. In queste pagine vi racconterò come è andata, come mi sono gestito per reggere un carico del genere e soprattutto quali insegnamenti ho tratto da quell’esperienza, trasformandoli in strumenti e pratiche che oggi trasmetto ai miei studenti.

La base di partenza per affrontare quel progetto non era certo ideale.

Non mi è mai piaciuto alzarmi presto al mattino: sono sempre stato un animale notturno, abituato a cenare tardi e a concedermi un buon bicchiere di vino per chiudere la giornata. Inoltre, ho sempre fatto fatica a darmi regole di pianificazione, preferendo rincorrere le urgenze dell’ultimo minuto piuttosto che seguire una struttura precisa.

Forse è anche questo che mi ha attirato verso il coaching: è un lavoro che richiede libertà creativa, sì, ma allo stesso tempo si fonda su appuntamenti chiari, scadenze precise e una sorta di “disciplina nascosta”. Una sessione di coaching non la puoi improvvisare: se non ti prepari, rischi di non dare valore al cliente. In un certo senso, era il lavoro ideale per fornire una cornice di ordine alla mia natura un po’ disordinata.

Quando però mi sono trovato davanti a dodici mesi di lavoro con 60 dirigenti, per un totale di 1.200 ore di coaching, ho capito che il mio approccio spontaneo non sarebbe bastato. Non erano sufficienti il talento o la passione per le persone: servivano metodo, disciplina ed energia costante. Così ho scelto di cambiare, con un obiettivo chiaro a motivarmi (sì, comprarmi la barca era davvero una spinta potente!).

Mi sono costruito una disciplina quotidiana quasi da zero, imparando poco alla volta a:

• Prepararmi mentalmente ogni mattina, anche se svegliarmi presto restava una sfida. Ma chi aveva mai immaginato Mauro fare meditazione la mattina? Bastavano dieci minuti di silenzio o di respirazione per resettare la mente e “accendere” la presenza.

• Gestire le pause tra una sessione e l’altra in modo strategico: niente distrazioni inutili, ma piccoli reset, annotazioni essenziali e una breve camminata quando era possibile.

• Usare il taccuino come diario di bordo: poche note mirate – obiettivi, insight, punti chiave – per ogni dirigente. Ogni pagina era dedicata a una persona, per distinguere chiaramente percorsi e storie.

• Curare il contesto fisico, perché passare otto ore di fila tra coaching e call non è uno scherzo. Ho imparato a considerare la mia postazione come uno strumento di lavoro: luce giusta, ordine sulla scrivania, pausa per gli occhi e postura corretta.

Non è stato semplice, soprattutto perché non partivo con abitudini solide. Ma quella sfida mi ha insegnato che dietro qualsiasi grande progetto si nasconde un allenamento invisibile: fatto di piccole regole quotidiane che, se rispettate con costanza, diventano la chiave per reggere la maratona del coaching.

Il coaching richiede sempre presenza. Non basta essere fisicamente davanti a un cliente: bisogna esserci davvero, con l’ascolto, con l’attenzione, con l’intuizione. Ed è proprio qui che è arrivata la prima vera difficoltà. Fare coaching otto ore al giorno significava restare in una condizione di concentrazione continua, e non è affatto scontato. Era come correre una maratona quotidiana: all’inizio pensi che la preparazione basti, ma dopo qualche chilometro capisci che servono strategie mentali per non lasciarti risucchiare dalla stanchezza.

La seconda sfida era ancora più sottile: il rischio dell’automatismo. Sessanta dirigenti da seguire, tutti dentro lo stesso contesto aziendale, con obiettivi che spesso si assomigliavano. La tentazione era fortissima: ripetere le stesse domande, usare le stesse tecniche, riutilizzare le stesse strade. Ma sapevo che non potevo permettermelo: ogni persona è unica, ogni conversazione è un mondo a sé. Scivolare su un approccio “da catena di montaggio” avrebbe tradito non solo l’etica del coaching, ma soprattutto la fiducia che quelle persone avevano accordato a me. Così, ogni volta, facevo uno sforzo consapevole per incontrare il dirigente davanti a me come se fosse il primo e l’unico.

C’era poi il carico emotivo. In una sola giornata potevo entrare nella vita di quattro persone diverse, ognuna con i propri timori, difficoltà e ambizioni. Dopo la quarta sessione, la testa rischiava di diventare un contenitore traboccante di storie ed emozioni. Ho dovuto imparare a creare una sorta di “valvola di decompressione”: lasciare andare ciò che non era mio, custodire ciò che serviva restando però libero dai pesi che non mi appartenevano.

Infine, c’era la sfida invisibile ma sempre presente: tenere allineato l’individuale con il sistema. L’azienda non aveva avviato quei percorsi solo per sviluppare singoli dirigenti, ma per sostenere un cambio di mentalità complessivo, ispirato al modello McKinsey delle 7S. Il mio compito era delicato: da una parte aiutare ogni coachee a lavorare sui propri obiettivi personali, dall’altra mantenere il filo con la visione aziendale, che puntava a creare un nuovo modo di collaborare e di costruire team. In pratica: far crescere la persona senza perdere di vista il disegno collettivo.

Questo mosaico di sfide mi ha messo a dura prova, ma si è trasformato in un vero laboratorio di apprendimento. Col senno di poi, quelle giornate non sono state solo lavoro: sono state lezioni di vita e di professione che nessun corso di coaching avrebbe potuto insegnarmi.

Guardandomi indietro, capisco che quelle 1.200 ore non mi hanno dato soltanto soddisfazione professionale ed economica. Mi hanno lasciato un patrimonio di competenze ed esperienze che oggi considero parte integrante della mia identità di coach.

Il primo grande insegnamento è stato sulla disciplina. Io, che per natura sono sempre stato poco incline agli schemi rigidi e abituato a vivere la notte più del giorno, ho scoperto che la disciplina non è una prigione. È una forma di libertà. Impormi routine semplici ma costanti, definire momenti di centratura, avere rituali personali, non mi ha reso meno creativo: al contrario, mi ha permesso di arrivare davanti ai coachee con maggiore energia e lucidità. È stato come scoprire che, senza una struttura, rischi di perderti; con una struttura, invece, puoi esprimere il meglio di te.

Il secondo insegnamento riguarda la cura di sé. Fare coaching otto ore al giorno è una maratona fisica, mentale ed emotiva. Ho imparato che prendersi cura del proprio corpo e della propria mente non è un lusso, ma parte del mestiere. Alimentazione, pause, movimento, sonno: elementi che sembrano banali, ma che fanno la differenza tra un coach che tiene il passo e uno che si brucia. È una lezione che trasmetto sempre ai miei studenti: un buon coach non è solo chi sa ascoltare, è chi sa sostenere se stesso per reggere nel tempo.

E lo dico con autoironia, perché il lavoro da fare su me stesso non è certo finito: impormi la regola di rifare il letto la mattina, ad esempio… o togliermi di torno le sigarette. Insomma, anche i coach hanno i loro “cantieri aperti”.

Un terzo insegnamento è stata la capacità di gestire la complessità e la serialità. Con sessanta dirigenti era facile confondersi, sovrapporre storie, cadere in schemi ripetitivi. Ho imparato a “compartimentalizzare”: chiudere davvero una sessione prima di aprire la successiva, trattare ogni incontro come unico, rinnovare ogni volta la mia presenza. È stata una palestra formidabile di concentrazione e rispetto.

Il quarto insegnamento è legato al mio taccuino. Quell’agenda, apparentemente semplice, è diventata il mio diario professionale: poche note, ma mirate, appuntate subito dopo ogni sessione. Non era solo un modo per ricordare: era un vero strumento di apprendimento. Guardando quelle pagine ho visto crescere i coachee, ma anche me stesso. Ancora oggi dico agli studenti della mia Coaching Academy che annotare non serve solo a ricordare, ma a riflettere e migliorarsi.

Infine, la lezione più grande: il coaching come leva di trasformazione organizzativa. Questo progetto mi ha mostrato come il cambiamento individuale dei dirigenti si rifletta sull’intero sistema. Sessione dopo sessione vedevo non solo persone che crescevano, ma anche un’organizzazione che evolveva. È stata la conferma che il coaching non è mai un lavoro isolato: ogni conversazione ha il potere di innescare cambiamenti che vanno ben oltre il singolo individuo.

Quella esperienza è stata dura, ma mi ha insegnato che le sfide estreme non sono solo prove di resistenza. Sono acceleratori di crescita.

Quel progetto mi ha insegnato che fare il coach non è solo un mestiere: è uno stile di vita. Non è qualcosa che “fai” nelle ore di lavoro, ma qualcosa che sei, anche quando sei stanco, anche quando vorresti mollare, anche quando il carico sembra troppo.

Ho scoperto che il coaching è disciplina e libertà insieme, che richiede cura di sé e presenza costante, che ti obbliga a guardare le persone ogni volta come nuove, senza mai prendere scorciatoie. Ma soprattutto ho capito che il coaching cambia te, prima ancora che i tuoi clienti.

Il mio taccuino, con le sue note scarabocchiate e le sue intuizioni appuntate in fretta, è diventato il simbolo di questo viaggio: un diario di crescita personale oltre che professionale. Ed è da quel taccuino che oggi traggo molti degli insegnamenti che passo agli studenti della Coaching Academy, perché la loro strada sia più consapevole della mia.

In fondo, questo è il messaggio che volevo lasciare con questo “giorno senza filtri”: il coaching è fatica, responsabilità e impegno, ma è anche il privilegio di vivere il lavoro come un’occasione quotidiana di trasformazione. Non solo per gli altri, ma anche per se stessi.

E lo dico con sincerità: ci sono ancora battaglie quotidiane tutte mie – come ricordarmi di rifare il letto la mattina o, meglio ancora, convincermi a dire addio definitivo alle sigarette. Perché alla fine anche i coach restano persone normali, con i loro cantieri aperti… ed è proprio questo che, senza filtri, ci ricorda di restare umani.

Alla prossima puntata

Mauro AG Beretta
Direttore “Academy for Coaching Innovation by Yucan”

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